lunes, 26 de febrero de 2018

GESTIÓN DE ACTIVOS Y MANTENIMIENTO: 2018, dónde estamos y hacia dónde vamos (PARTE I)

Hace casi 25 años tuve la oportunidad de realizar una presentación, cuando era Ingeniero de Proyectos en Minera Escondida en Chile, acerca de las tendencias en la tecnología y gestión del mantenimiento. En ese entonces, los sistemas expertos orientados a los procesos de molienda y flotación, la integración de los sistemas de control de la producción y gestión de flotas con los sistemas de gestión de mantenimiento, el mantenimiento sintomático orientado a la predicción de vida útil de los componentes (MPd), el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM), la puesta en servicio de los primeros controladores stand-alone basados en control adaptativo, y la incorporación de Internet, eran lo más actual en esos años.

Hoy, más de 2 décadas después, me atrevo a decir que todo lo anterior ya está consolidado en la industria, y son parte de la estrategia de gestión de activos que siguen las grandes empresas. Prueba de ello es que las organizaciones cuentan con Gerencias de Activos y Mantenimiento, han incorporado áreas de confiabilidad y de predicción, obviamente con sistemas mucho más sofisticados que hace 20 años. Las nuevas plantas y equipos tienen incorporados sistemas de monitoreo en línea de sus componentes, se han integrado los sistemas comerciales de información (ERP,EAM, etc.) con los sistemas de control de procesos (DCS, SCADA, etc.), y las empresas cuentan con información mucho más elaborada para tomar decisiones oportunas y confiables. La lista es larga y da para desarrollar un documento mucho más elaborado, lo cual, obviamente, no es el objetivo de este artículo.

La consolidación de lo expuesto en el párrafo anterior, nace de la convergencia entre la tercera revolución industrial y la revolución digital. Es el surgimiento de la nueva tecnología lo que permitió que la industria viviera en forma acelerada esos cambios. En un artículo posterior, pero enfocado a otra idea, describiré como ese cambio tecnológico afectó a las organizaciones y mi explicación de por qué algunas empresas no han llegado, aún, a este nuevo estado de madurez.

Si usamos como premisa lo expuesto anteriormente, lo que sigue en la Gestión de Activos y Mantenimiento, y ya como parte de la conocida Industria 4.0, va de la mano con la cuarta revolución digital. A grandes rasgos, en esta última gran revolución digital llaman la atención dos grandes tecnologías: la Inteligencia Artificial (AI) y las máquinas que aprenden (ML). Sin embargo, la Internet de las Cosas (IoT), BIG DATA, computación en la nube (CLOUD COMPUTING); y algo interesante, que para algunos nos puede sonar como antiguo pero revivido: la computación en el borde (EDGE COMPUTING), son también tendencias que cada vez están teniendo más impacto en la industria. Hay otras tecnologías que se podrían mencionar, tales como la robótica, y la computación móvil, pero desde mi punto de vista, éstas ya se consolidaron conceptualmente en la industria mundial, se demostró su factibilidad técnica-económica, y se están usando hace varios años; por lo tanto estos temas no los incluiré en un artículo posterior.

En mi próximo artículo de esta “secuela” de artículos, les mencionaré algunas ideas de cómo iría sintonizada la actual de gestión de activos con esta nueva revolución tecnológica que camina a pasos agigantados. Creo que ahí está el centro de la discusión de lo que viene en este tema aparentemente complejo, pero que tiene mucho de sentido común.

lunes, 28 de marzo de 2016

INTEGRACION ENTRE UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCION Y UN SISTEMA ERP/EAM

Esta es una solución de negocio de BITION que nació de una necesidad que existía en la MINA CERREJÓN en Colombia y consistió en integrar, mediante reglas de negocio específicas, el sistema de control de producción de la Mina con el Sistema de Gestión de Activos. El archivo resumen de esta solución se puede revisar y/o descargar en el siguiente link:


SOLUCION DE INTEGRACION

sábado, 27 de diciembre de 2014

FOTOGRAMA


El eslogan "LAS PERSONAS SON NUESTRO CAPITAL MAS IMPORTANTE" es una realidad, pues sabemos que una empresa no funciona sin su más importante elemento: LAS PERSONAS. He aquí algunas de las personas comprometidas con el éxito en sus respectivas organizaciones.


ROLANDO CATALAN
SUPERVISOR ELECTRICO - INSTRUMENTACION
CONTRATO ABB-CMS UJINA
COLLAHUASI
CHILE

PLANIFICACION ABB-CMS UJINA TURNO B - 2008
CRISTIAN MUÑOZ - PROGRAMADOR, HERIBERTO SALORT, RODRIGO GALLOSO - ANALISTA DE REPUESTOS, NELLY TIRADO - ANALISTA DE GESTION, MARIO CAQUE - INSPECTOR SENIOR
COLLAHUASI
CHILE


 PLANIFICACION CONCENTRADOR - 2006
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA

ADRIAN ARJONA - PLANIFICACION ELECTRICA MINA (IZQ)
HERIBERTO SALORT (DER)
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA


     VICTOR ALBARRACIN - PLANIFICACION ELECTRICA MINA
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA


 JOSE ALBORNOZ - PLANIFICACION PALAS (IZQ)
JORGE JUAREZ- PLANIFICACION PALAS (DER)
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA

JUAN CARLOS QUIROGA - PLANIFICACION MINA (IZQ)
ANTONIO CABRERA- PLANIFICACION
PALAS (DER)
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA

DANIEL CHAVEZ - PLANIFICACION CONCENTRADOR (IZQ)
ARIEL MARTINEZ- PLANIFICACION
VEHICULOS LIVIANOS (DER)
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA




DE IZQUIERDA A DERECHA:
HERIBERTO SALORT (TIMANIA)
JUAN CARLOS MANCILLA (PLANIFICACION MINA)
VICTOR HUGO ALBARRACIN(PLANIFICACION MINA)
ALEJANDRO SALAS (PLANIFICACION ADMINISTRACION)
JORGE CHAVES (PLANIFICACION
 PLANTA DE FILTROS)
RICARDO GALIAN (PLANIFICACION MINERODUCTO)
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA

DAMIAN BREZINA
ANALISTA DE SISTEMAS
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA


JUAN PICCO ( IZQ )
ERNESTO RAPETTI ( DER )
PLANIFICACIÓN CONCENTRADOR
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA


ROBERTO RODRIGUEZ
PLANIFICACIÓN MINERALODUCTO
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA



CRISTIAN TAPIA ( IZQ )
RAMON ARJONA ( DER )
PLANIFICACIÓN MINA
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA


PLANIFICACION CONCENTRADOR
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA

AREA DE APLICACIONES
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA



CURSO DE CORVU-MIMS
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA


 CURSO MIMS PARA PLANNERS
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA



HENRY HERNANDEZ
COORDINADOR DE AUDITORÍA
CARBONES DEL GUASARE
VENEZUELA

PAKO MANRIQUE
IT PROJECTS SENIOR ADVISOR
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA



ENTRENAMIENTO MANTENIMIENTO
CERRO VERDE
PERU 

 JAVIER ZAMUDIO
ANALISTA DE APLICACIONES
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA



CLAUDIO RODRIGUEZ
PROGRAMADOR DE MANTENIMIENTO
COLLAHUASI
CHILE
HECTOR SANTIBAÑEZ
SUPERVISOR AREA MECANICA
COLLAHUASI
CHILE 


MARTIN CANALES
SUPERVISOR AREA ELECTRICA
COLLAHUASI
CHILE


ÁREA DE PLANIFICACIÓN
MANTENIMIENTO-CONCENTRADOR
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA


 ENRIQUE ZAPATA
JEFE ÁREA PLANIFICACIÓN CONCENTRADOR
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA



JOSÉ BENAVIDES
CONSULTOR TÉCNICO MIMS/ELLIPSE
CHILE


 GILBERTO CARVAJAL
PROGRAMADOR AREA DE FLUIDOS
SUPERINT.  DE SERVICIOS TECNICOS
COLLAHUASI
CHILE


SERGIO CONFORTI
SUPERINTENDENTE SERVICIOS DE INFORMACION
MINERA ALUMBRERA
ARGENTINA


LUIS RIQUELME ( IZQ )
 SAMUEL MEDALLA ( DER )
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
COLLAHUASI
CHILE

 ANDRÉS MONDACA (IZQ )
PEDRO BORQUEZ ( DER )
PLANIFICACIÓN MANTENIMIENTO
LOMAS BAYAS
CHILE



JORGE AGUIRRE ( IZQ )
MICHEL ROJAS ( DER )
PLANIFICACIÓN MANTENIMIENTO
LOMAS BAYAS
CHILE
 JORGE BERRIOS ( IZQ )
OSCAR VARELA ( DER )
PLANIFICACIÓN MANTENIMIENTO
LOMAS BAYAS
CHILE


JUAN CARLOS PIZARRO ( IZQ )
DAVID VALENCIA ( DER )
PLANIFICACIÓN MANTENIMIENTO
LOMAS BAYAS
CHILE



jueves, 25 de diciembre de 2014

GESTION DE MANTENIMIENTO

Resumimos a continuación algunos puntos importantes de mencionar, respecto de cómo hacer mejoras trascendentales en la gestión de mantenimiento en empresas intensivas en el uso de activos físicos:

COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA: Generalmente se ha hablado de que debe existir un compromiso de la alta gerencia para llevar a cabo tareas tan trascendentales como mejorar la gestión de mantenimiento a través de un adecuado uso de la información. Sin embargo, el compromiso hoy es reemplazado por el concepto de VISION CORPORATIVA. Quien no entiende que la gestión de mantenimiento es vital en alcanzar niveles altos de productividad y bajos costos, simplemente no está alineado con lo que las grandes empresas mineras consideran como vital para asegurar rentabilidad y creación, independiente de las variaciones de precio de los commodities.

ADMINISTRACION DE ACTIVOS INTANGIBLES: Esta estrategia, hoy probada en una de las Plantas Concentradoras de la más grande productora de cobre en Chile, ha asegurado disponibilidades del orden de un 97%, y un indice histórico de cero en la frecuencia en accidentes con daño a personas y/o equipos. Sin embargo, esta planta concentradora se caracteriza, también, por haber logrado un rápido alineamiento con las políticas corporativas de Mantenimiento, muy enfocada en la ADMINISTRACION DE ACTIVOS (Asset Management). En resumen, los ACTIVOS TANGIBLES como los INTANGIBLES son, obviamente, posibles de administrar en forma conjunta, siendo totalmente complementarios.

ORGANIZACION DE MANTENIMIENTO: Los tres roles más importantes en las áreas de mantenimiento son SUPERVISION, PLANIFICACION e INGENIERIA. Este último es vital en el análisis y logro necesario de confiabilidad y mantenibilidad de equipos. Hoy es casi imposible concebir mejoras significativas en los procesos de mantenimiento, si no se cuenta con un área bien delimitada de Ingeniería de Mantenimiento.

LIDERAZGO: Esta habilidad, que es obviamente necesaria, debe ser compatible con el rol de GESTIONADORES de recursos en las áreas de Mantenimiento. Generalmente se dan casos en los cuales muchos mantenedores, quienes la mayor parte del tiempo atendían IMPREVISTOS (apagaban incendios - bomberos), llegaban a la Supervisión Senior de Mantenimiento, transformándose con ello en Jefe de Bomberos, osea, toda una organización orientada al IMPREVISTO y con pocas herramientas para realizar GESTION.

SUCESION: Este es un tema que depende de la rotación de personal. Sin embargo, se hace incapié en que es necesario ir perfilando (preparando) los sucesores de los supervisores senior, pero, sin olvidar que dicha sucesión debe estar basada en una VISION CORPORATIVA respecto de la GESTION DE MANTENIMIENTO.
GRUPO DE USUARIOS CLAVE: Las organizaciones que cuentan con Gerentes de Mejoramiento de Mantenimiento, necesitan de nexos entre su función y el aseguramiento de que las áreas están alineándose a las políticas corporativas. Las Superintendencias de Ingeniería de Mantenimiento (Mina y Plantas), generalmente dependientes de Vicepresidencias Corporativas, aseguran el traspaso de conocimiento a las áreas productivas.

VISION GLOBAL DE MANTENIMIENTO: En muchas transnacionales las redes mundial de Mantenimiento, y todos sus estándares y procedimientos, son una guía para lograr objetivos de mejora continúa en los procesos de negocio. Por ellos es que, toda la VISION, recopilada por años en diferentes operaciones mineras, no es un reglamento de trabajo, sino que una forma de "ordenar" los procesos y poder cuantificar las mejoras.

ASSET MANAGEMENT: El logro final de ADMINISTRAR LOS ACTIVOS, en una compañía intensiva en capital, tal como una minera, se cumple en un 90% con cumplir la función básica de ADMINISTRAR TRABAJOS (work management). Para ellos los roles básicos de LIDERAZGO, DISCIPLINA y ESTABLECIMIENTO DE METRICAS son un requisito fundamental.

RAZON PERSONAL PROPIO - PERSONAL CONTRATISTA: Muchas compañías emplean personal propio para supervisar tareas de mantenimiento realizadas por contratistas, sin embargo, ésto a veces representa duplicidad de roles y una baja utilización de la mano de obra. Por ello es que razones del orden de 0.3% son adecuadas. Obviamente que esto se logra mediante el control detallado de la información de horas hombre entregada por los usuarios.

CIERRE DE ORDENES DE TRABAJO: Esta discusión aflora en casi todas las faenas mineras. Un de las premisas básicas de un sistema orientado a la CALIDAD TOTAL, es que la información provenga de la fuente. Si traducimos ésto en las áreas de mantenimiento, lo ideal sería que las personas que ejecuten el trabajo sea quienes informen lo efectuado. Un tema especial reviste el tema de los IMPREVISTOS, en los cuales el RCA (Root Cause Analysis) juega un rol fundamental.

Al parecer no existe mucha claridad respecto de este tema.

CULTURA ORGANIZACIONAL DE MANTENIMIENTO

Tiempo atrás conversaba con un ejecutivo del área informática de una empresa de la gran minería en el Perú. Me comentaba algo que parece simple, pero que en realidad es muy importante de ser mencionado:

"No basta con implementar nuevas funcionalidades de una aplicación si no existe una cultura organizacional que la asimile"

Este comentario es muy cierto y aplica a muchas de las grandes y medianas empresas mineras.
Muchas veces se comete el error de tratar de llevar a cabo prácticas de negocio que no están SINTONIZADAS con lo que las organizaciones de mantenimiento llevan a cabo. Existen casos extremos en los cuales las organizaciones de mantenimiento ni siquiera administran adecuadamente la planificación del mantenimiento, y, sin embargo, están llevando a cabo programas tan complejos de implementar como, por ejemplo, MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM).

Por otra parte, sabemos que uno de los recursos clave en la ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO es la INFORMACION, y está al mismo nivel de importancia que los RECURSOS HUMANOS, REPUESTOS, EQUIPOS y SERVICIOS EXTERNOS. Sin embargo, muchas compañías tratan de implantar funcionalidades avanzadas de sistemas computarizados de gestión de mantenimiento y activos (CMMS, EAM) sin preocuparse de elementos tan básicos como la correcta apertura o cierre de las Ordenes de Trabajo.

Este paralelo entre el comportamiento organizacional de mantenimiento, tratando de forzar prácticas negocio sin una base sólida, y el uso de funcionalidades avanzadas de software de mantenimiento sin contar con la información básica me lleva a la conclusión de que existe, en esas organizaciones, un eslabón perdido, el cual podría ser:

- Falta de una Gerencia de Mantenimiento
- Gerencia de Informática no alineada con sus clientes internos
- Problema de comunicación entre las áreas

Seguramente hay muchas otras variables, pero son las que al menos ahora me atrevo a mencionar.

lunes, 22 de diciembre de 2014

IMPORTANCIA DE LOS DATOS EN MANTENIMIENTO


En un artículo en la web se publicaba sobre la importancia de los datos para el RCA (Root Cause Analysis), o Análisis de la Causa Raíz en el área de Ingeniería de Mantenimiento.

En ese artículo se hacía una comparación entre un Analista de fallas y un Detective a cargo de investigar un crimen.

La comparación era, más o menos, la siguiente:


La pregunta, que, obviamente, llevaba a la conclusión final, era: ESPERARIA USTED PRESENTAR A LA GERENCIA UN INFORME DE FALLAS SIN HABER RECOPILADO TODOS LOS DATOS NECESARIOS ?

La respuesta es: OBVIAMENTE QUE NO !!, pues sería como un presentar un caso ante la corte, SIN TENER EVIDENCIAS...

Aunque parezca evidente, en la mayoría de las compañías, que tienen Ingenieros de Confiabilidad, ellos no cuentan con la suficiente cantidad ni calidad de datos para realizar un ANALISIS CONFIABLE de la causa raíz de las fallas; y si tienen los datos, lo más probable es que los tengan dispersos en muchos sistemas de información (manuales y computarizados, integrados y desintegrados) dentro de la compañía, lo que va en contra de que el RCA sea rápido y de bajo costo (que es lo que esperan la mayoría de las industrias).

martes, 30 de octubre de 2007

RCM Y RCA: UNA DECADA DESPUES

Heriberto Salort Bizama
Business Consultant

CHILE


Hace más de una década que se pusieron en práctica, en la minería latinoamericana, las técnicas de RCM y RCA. Durante los años iniciales me correspondió trabajar con ingenieros de la ya extinta BHP Engineering, la cual fue transformada en otras varias compañías que, obviamente, ya no pertenecen a BHP Billiton.

En ese entonces, un tema crítico era la estructura y numeración de equipos (PLANT INDEX), el cual, según mi percepción personal, hasta la fecha no ha sido resuelto completamente en la minería con los sistemas SAP ó MIMS/ELLIPSE.

Sin embargo, el tema que más preocupa es que los Ingenieros Analistas de Fallas y/o Ingenieros de Confiabilidad, tampoco cuentan con herramientas adecuadas para administrar RCA y/o RCM. Son muchos los intentos, sin éxito, que se han realizado para lograr este objetivo, y los resultados no dejan de ser sorprendentes:

- Los Ingenieros de Mantenimiento gastan más tiempo en recolectar información que en análisis de la misma
- Los sistemas ERP/EAM son vistos sólo como un framework contable al interior de las áreas de Mantenimiento
- Los reportes no entregan información oportuna y confiable a Gerentes y Superintendentes de Mantenimiento.

Soluciones ? 

Hay muchas, pero la principal, y tal como lo he mencionado en otros artículos, es: "UN ALTO GRADO DE COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA PARA ENTENDER LA IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO EN TODO EL PROCESO MINERO".

Si dejamos que el tema contable esté mucho antes de las posibles mejoras en la eficiencia del proceso minero, el resultado, evidentemente, no es el esperado, y en tal caso no vale la pena invertir millones de dólares en sistemas ERP/EAM que buscan integrar este proceso con el correspondiente resultado contable.